讲到利丰，跟大家分享一个有趣的故事。

两年前，笔者曾有幸受邀拜访利丰香港总部。几十层的高楼，分布着数以千计的采购专家——业界俗称为买手。这栋大楼的每一层或每几层都对应不同的产品品类，例如服装、玩具、旅游用品等。其中最让笔者感到新奇的是与香水有关的那一层。

大家都有去机场免税店里买香水的经历吧，进入到利丰的香水展厅，与走进了巴黎戴高乐机场的香水免税店无异。商品琳琅满目、国际品牌不胜枚举。虽然这些香水上都没有标注上利丰的名字，但是这些香水产品的供应链都由利丰这位“供应链专家”一手操办的。

作为世界最大的消费品贸易公司，利丰公司一向行事低调。有一个粗略的统计数据显示，在欧美的消费品市场上每售出十件商品，就有一件是通过利丰供应链所提供的。但有趣的是，我们几乎无法在任何一个品牌产品上看到利丰这个名字。我们所熟悉的很多知名品牌都是利丰的客户，总计有数千家之多。

我们会很好奇，利丰公司如何做到为如此广泛的客户提供如此丰富多彩的产品，在电子商务浪潮下还能稳定地保持其“中间商”的地位吗？这就要具体来分析一下利丰的供应链管理。

利丰公司于1906年在广州成立，是众所周知的“广州十三行”的典型代表。历经百年的洗礼和沉淀，如今其全球营业额已经超过226亿（2013年数据）。在全球四十个经济体系已建立三百多个办事处及仓库，聘用员工超过四万名，全球供应商一万五千多家。利丰旗下有四项主要业务：贸易（采购代理、买卖贸易）、物流、环球品牌运营和零售。主要产品有三类：服装（SoftGoods）；非服装产品（Hard Goods,例如玩具、运动用品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅游用品、节日用品、家具等）；个人护理产品（HBC，例如化妆品、香水、护肤用品、洗浴产品等）。而其最为业界所称道的，便是其核心能力——供应链管理。

利丰公司把其供应链的成功归功于七个最重要的成功因素。

1.以顾客为中心，以市场需求为原动力

2.发展核心业务、外包非核心业务

3.与商务合作伙伴共担风险、共享利益

4.利用信息系统优化供应链运作

5.供应链的流程设计与优化

6.缩短产品交付时间

7.减少各环节的成本

利丰在供应链上的角色，其实早已超越了纯粹的“中间商”的范畴，经历一百年的发展，它已成为了供应链上的“价值的整合者”。利丰给客户提供的是全流程的供应链管理服务，包括消费者需求分析、产品设计与开发、原材料采购、生产监督、整合物流、办理批发与零售。

品牌企业正是看到利丰在供应链运作上的卓越能力，把复杂的供应链管理交给专业的利丰来操盘，而自己专心地进行品牌运作，大家各取所长，获得双赢。

作为供应链架构师，选择外包或是自制也同样考验着架构师的智慧。如图，我们按照能力对于品牌的独特性、企业的内部能力两个维度进行区分，左下角的业务因其重要性和独特型均不高，企业也不是特别擅长，因此最适合外包；反之，右上角的业务就最适合自制。

在利丰的供应链管理中，有几个不得不提到的理念，对供应链架构师拓展思路很有帮助。（参考《供应链管理香港利丰集团的实践》，利丰研究中心编著，中国人民大学出版社）

1. 软三元

利丰把供应链管理看成是在成本结构的“软三元The soft $3”里合作。这个比喻十分贴切。如果一件商品的零售价是四元，其生产成本仅为一元，再减少异常困难，只有从另外的三元入手。这三元就是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理。从这个方向思考，企业尚有很多机会可节省成本，增加利润，而供应链管理的重点就在这“软三元”里。

2. 分散制造

利丰从传统的采购代理商过渡到供应链管理者，与它所谓的“分散生产模式”相伴随的。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。以生产一个毛公仔为例加以说明：利丰综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛公仔的周边布料，从中国内地购买毛公仔的填塞料，在所有的生产原料采购完毕后，整件毛公仔的制造在劳动力成本比较低的中国青岛进行。正如冯国经所说：“对分散生产进行管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通物流和运输，亦要懂得剖析价值链。”

3. 三七原则

利丰要求其供应商将各自30%- 70% 的产能提供给利丰。拥有30%的产能水平使得利丰有可能成为该工厂的一个非常重要的客户，甚至会是他们最大的客户。另一方面，利丰不希望承担让这些工厂完全依赖与利丰的责任，这使得利丰能够保持灵活性，同时让工厂拥有其它客户对利丰也有好处。

4. 无烟工厂

利丰定位自己为“无烟工厂”。利丰所做的工作是设计、采购并检查原材料，管理工厂的生产计划并协调整条价值链。利丰还监督生产，但并不监管工人。虽然没有工厂，但是否可以称得上是生产呢？绝对可以。因为在价值链的15个步骤中，约有10个步骤是由利丰完成的。这样的供应链设计，使得利丰能够以最少的资源，做最多的生意。公司几乎没有负债，其年平均资产回报率约为38%，员工的年均产值达到1百万美金。

利丰的成功模式告诉我们，不论在什么时代，线上还是线下，供应链上的“中间商”是否应当存在，取决于其为供应链所创造的价值。取决于其是否能以客户为中心，具备优化供应链资源配置，不断降低流程中的各项成本，从而最终提升自身的盈利能力与竞争力。

当然，不同的供应链有不同的成功模式，我们应当学习的是利丰的核心供应链管理理念，而不是照搬复制。