我们在文章《新零售：打造供应链确定性的五力模型》中讲述了在新零售场景下如何打造供应链确定性的五个着力点，分别是：“控商能力”、“控品能力”、“控货能力”、“控网能力”以及“控店能力”。这是站在横向端到端的视角，以及业务CEO的视角，把打造供应链确定性所需要具备的能力进行了分解阐述。

但是，对于供应链管理者而言，我们还需要从另一个视角，即纵向视角对供应链的确定性进行分解分层，从而更好地进行供应链的管理和治理。

所谓纵向视角，即将供应链的确定性分解为：“架构的确定性”、“计划的确定性”、“执行的确定性”以及“数据的确定性”这四个层次。

任何一个完美订单的产生，必然是这四个层次通力配合及共同努力的结果；任何一个不完美订单的产生，也必然是某个或某几个层次出了问题。

当然，完美订单只是供应链确定性的一个体现，供应链的确定性还需要对企业的成本、收益、市场、创新、社会责任等多方面提供必要的支撑。

但现实的情况是，一旦供应链出了问题，由于没有明确的分层治理，我们往往理不出头绪，也搞不清楚究竟是哪里出了问题。

就拿缺货来说，有可能是预测不准导致的，也有可能是供应商执行不到位导致的，还有可能是库存数据不准导致的，甚至有可能是工厂或仓网布局不合理所导致的。这么多的可能性，如果没有明确的分层管理，最后只能是眉毛胡子一把抓，分不清重点！

因此，要管理好供应链，我们需要清楚地定义和管理好这四个层次，并理解其含义、价值及职责。

架构的确定性：即供应链的顶层架构需要明确，它包含了供应链的战略模式、网络布局、履行方式、推拉结构、库存分布、协同方式、逆向链路、组织架构等，我们需要从三流集成架构的角度对它们给予明确的定义。

架构确定性是供应链确定性的前提，它位于供应链确定性的最顶层。架构不明确，供应链是无论如何都做不好的。因为一出发，方向就走错了。因此，CEO及供应链部门的负责人是“架构确定性”的责任人。

计划的确定性：指的是供应链运营的计划性。主要针对的是中短期计划的运营确定性。

其中，中期计划以季度或月为单位，主要以平衡产销、协同供需为目的；短期计划以周或日为单位，通常覆盖未来数周（取决于产品需求的特点，某些产品甚至会采用小时、分钟等更为细小的时间管理单位），主要以满足客户实际订单需求，并对运行过程进行控制为目标。计划的确定性是由供应链部门来承担主要责任，并推动相关部门进行协同协作。

执行的确定性：再完美的架构、再周密的计划，如果没有强有力的执行，结果好坏依旧无法保障。

执行的确定性主要依靠流程（Process）、人（People）和系统（Tool）三者的紧密配合，我们通常称之为PPT原则。在执行确定性的这个层面，最难管理的是例外情况。为了追求灵活度，往往给人、给流程开个口子，绕过系统进行操作。因此，从执行层面来看，PPT三者中最核心的是系统。

好的执行需要尽可能地通过系统化、工具化来保证，尽可能减少“法外流程”，提高流程的运作效率，提高执行的确定性。当然，一套好的执行系统是需要在人、流程、和系统三者之中通过不断地打磨而得来的，没有任何捷径可以走。任何向例外情况低头，向所谓的“灵活性”低头的结果就是执行的不确定性，是对结果好坏的放任自流。

数据的确定性：这是供应链管理中最容易被忽视的部分。数据是供应链确定性的最底层，是整个确定性的基础保障。无论是架构、计划或者执行，都有赖于数据的确定性。

库存数据、物料数据、供应商数据、商品数据、仓配网络数据……供应链上所有的一切都是建立在数据基础之上的，这个基础不牢靠，供应链的整个大厦必然不坚固。

数据的确定性有三个层次，它包含数据的可视化、数据的准确性、数据的可追溯，三者缺一不可。为了达成供应链数据的确定性，我们需要在构建供应链体系的时候，对数据进行结构化、模型化处理。这是供应链产品架构师的职责。举个最简单的例子：物料主数据应当由哪些要素组成？它与物料编码之间的关系是什么？它是如何被供应链上各个模块所“消费”的？集团公司与分公司在物料主数据上如何实现共享？和供应商之间如何实现互通？这些问题都是数据确定性所需要回答的问题。

供应链之所以复杂，是因其纵横交错、盘根错节，各种因素交织在一起，让我们很难看到问题所在。因此，管理好供应链就好比庖丁解牛，需要剥皮去骨，逐层解析，方能游刃有余。打造供应链的确定性同样如此，有架构确定性作为顶层，有数据确定性作为基础，中间有清晰的计划和强有力的执行作为保障，才能给客户和企业打造一个具有高度确定性的供应链！