企业变革供应链，推动变革的往往是链主。他们立足于自身，通过运用供应链的先进技术、理念和模式，提高企业供应链上下游合作伙伴的协同效率，从而获得竞争优势。

产业B2B变革供应链，推动变革的往往是平台。他们立足于产业，找到产业链上下游的痛点，通过匹配相应的供应链服务，推动产业协同效率的提升，从而促进产业的升级。

前者是链式思维，后者是网状思维。链式思维，针对的是单个企业的供应链，是供应链的流程再造；网状思维，面向的是平台上不同企业的供应链，是供应链服务产品的创造。

链式思维强调的是“我”，网状思维强调的是“你”！这里的“我”指的是“我所掌控的这条供应链”；这里的“你”指的是“平台上的企业（你）的供应链”。

由“链式思维”衍生出来的是“供应链管理思想”，其核心在于“管理”，是链主对于自身所处供应链的主动管理和协调；由“网状思维”衍生出来的是“供应链服务思想”，其核心在于“服务”，是平台站在中小企业的角度为他们所设计并提供的供应链服务。主体不一样，思考方式自然不同，表现形式也有所差异。

当习惯于“供应链管理”的链主企业涉足产业平台创建时，由于思维方式没有从“管理”转向“服务”，往往容易步入三大误区。

误区一：平台即渠道

链主企业创建B2B平台，仅仅将其作为企业的互联网销售渠道。最为典型的表现形式是创建一个电商网站，将企业原本在线下销售的产品搬到线上进行销售。这就是典型的链主思维，是站在“我”的角度来布局B2B平台，是以B2C的方式来打造B2B平台。

B2B往往是低频、熟客交易，其背后是复杂规范的商业流程，无法像B2C平台那样通过产品的展示和简易的交易获得巨大的流量。因此，采用这种方式创建的B2B平台，更多成为了链主企业产品的展示平台。

误区二：平台即IT

第二个误区，是将B2B平台作为企业信息化的主导者。授权其构建供应链管理相关的信息系统，如CRM（客户关系管理）、SRM（供应商关系管理）、WMS（仓储管理）、TMS（运输管理）等，将企业传统的手工交易系统转变为电子交易系统。

企业信息化建设属于供应链管理的范畴，是打通信息流的关键步骤。但是，链主企业自身的信息系统架构与产业平台的信息系统架构有着天壤之别。前者封闭，而后者开放；前者定制化程度高，而后者通用化程度高；前者可以搭建在企业自有的服务器上，也可以放在云端，但后者则必须是建立在云端的SaaS系统。

误区三：平台即工具

这里所说的工具，指的是链主“压榨”链属的工具。链主企业借助B2B的概念和平台，可以更加方便地从合作伙伴身上“榨取”更多的利润。

例如，一方面强行延长供应商的付款周期，另一方面给供应商提供所谓的“供应链金融方案”来赚取利息。供应链金融专家、人民大学商学院宋华教授将其称之为“流氓式”的供应链金融。除此以外，还有通过强行指定物流服务商、强行要求安装IT系统等各种“流氓方式”来压榨合作伙伴，这些都是典型的链主思维。

我们发现，链主企业在建立B2B平台时往往十分纠结。这种纠结表现在，一方面担心自建B2B平台的开放性体系会对传统的市场格局造成破坏，另一方面也担心因为没有紧跟趋势而被新出现的B2B平台所颠覆。

因此，链主企业构建B2B平台更多的是在互联网时代下的一种防守策略。这种防守心态，使得链主企业对于平台的定位往往模糊不清，没有划分清楚“管理”和“服务”的边界，因此容步入以上三个误区。

不过，步入这三个误区，并不会给链主本身带来多大的坏处，因为无论如何，站在供应链的角度，它依旧能够帮助链主企业提升效率。但是，它的范围也仅仅限于单个企业的供应链效率提升，而不能带来行业的价值提升！

产业B2B平台的终极目标是形成产业生态链，在生态链内有大大小小不同规模的企业，它们的诉求各不相同。从企业供应链向产业供应链变革，阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了S2B的概念，强调平台如何赋能众多的B端，而不是管理B端，通过服务供应链上拥有不同诉求的企业来创造更大的价值。

供应链的服务有着丰富的内涵和外延，可以是信息服务、物流服务、金融服务、系统开发，甚至是供应链的咨询辅导等。站在“供应链服务”的角度，必须跳出链主思维，站在供应链上下游B端企业的角度，判断他们需要什么，他们的痛点是什么，这些需求和痛点是否具有普遍性，是否能够通过创新的、相对标准化的服务产品来满足他们的需求，解决他们的痛点。

这是价值的创造，而非单纯的效率提升。效率提升，往往指的是对原有流程进行优化；而价值创造，是新流程、新模式的构建。前者是切蛋糕，后者是做蛋糕，两者有本质的区别！