案例：品类经理的困惑

江超，90后，年轻帅气、思维敏捷，有想法、有激情、有冲劲，因其在职场“拼命三郎”和“智多星”的特点，同事们送其外号“拼多多”。

六个月前，“拼多多”在朋友的推荐下加入了某电商平台企业，在商品中心里担任小家电类目经理，负责所有小家电类商品的开发、导入和销售。

小家电是这家电商企业的新类目，主打线上线下结合的“新零售”场景，机会多、挑战也很多。江超拿出了他“拼命三郎”和“智多星”的本事，六个月内导入了上百个商家、数千个商品，线上和线下的总销售额迅猛增长，团队也快速地壮大，从他单枪匹马打市场到如今的十几号精兵强将。公司上上下下，对江超的业绩都翘起了大拇指，这“拼多多”的绰号果然不是白给的！

虽然得到了大家的认可，但江超却始终开心不起来。眼看着生意规模不断扩大，各种问题也随之而来，如物流成本居高不下、货物破损丢失严重、配送及时率低、缺货率偏高、滞销商品过多……这些问题，都不约而同地指向了供应链。

江超是个急性子，为了这事儿，他三番五次地找到计划部门和物流部门的负责人，恳请他们花力气解决这些问题，得到的答复却始终不能让他满意。这两个部门的负责人告诉江超，公司除了小家电这个类目外，还有大家电、家具、家纺、户外运动等许多类目，每个类目问题都很多，可是团队就一个，只能整天忙着救火、自顾不暇，哪有时间来组织人力解决小家电类目的问题！

问题没解决，计划部门的负责人还反过来指责江超：你们需要好好管理商家的质量，不要什么乱七八糟的商家都导入进来，尤其是那些能力差的商家，缺货率一直居高不下，罪魁祸首就是他们。

物流部门的负责人也在旁边帮着腔：新业务整天搞促销，销量忽高忽低，对仓容、运力都造成了极大的浪费，这种情况要尽快解决！

江超碰了一鼻子灰，垂头丧气地回到自己的办公室。他苦思冥想不得其解，究竟是什么地方出了问题。自己认为是计划和物流没做好，计划和物流却反过来认为自己没做好，甚至连计划和物流两个部门之间也互相埋怨。

这样折腾下去，小家电的业务很快就会遇到增长瓶颈。如何破局？“智多星”没了主意，“拼命三郎”也没处使力，“拼多多”几乎要变成“蔫多多”了！

江超遇到的问题并不是个案，从传统零售向新零售转变的过程中，市场的话语权从卖方逐渐转移到了买方，客户体验和客户心智成为了新零售战场的核心竞争要素，供应链能力则成为了提升客户体验和建立客户心智的重中之重。

虽然供应链对于新零售的重要性毋庸置疑，但是管好供应链却不是一件容易的事情。就拿江超的案例来说，他在供应链上遇到的问题来自于：

商家端的问题来自于：商家自身的能力、商家对平台的支持力度、商家对于不同渠道的投入、不同品牌的影响力、平台对商家的管控力、平台的治理能力等

商品端的问题来自于：商品的物理属性差异（如体积、重量、包装等）、商品的需求属性差异（如季节性、地域性等）、商品的供应属性（如供应周期、最小采购量、保质保修期等）、商品的价格、商品的热度、商品的配额大小等

计划端的问题来自于：销售的波动性、促销的力度影响、销售数据回流的质量和速度、供应链信息化水平、库存的周转快慢、补货周期的长短、补货量的大小、不良品的处理、滞销品的处理等

物流端的问题来自于：仓配网络结构、仓配管理能力、外包方的运作水平、仓配自动化水平、峰值处理能力、仓库容量、运力大小、物流信息化水平等

由此可见，供应链的问题涉及到商家、商品、计划、物流等各个模块，前端后端相互影响、互相作用，跨部门协同难度巨大。如何才能在这个纷繁复杂的系统中找到关键突破口呢？

首先需要明确以品类为核心的经营策略

有品才有商！《品类战略》一书的作者艾·里斯曾经明确地指出：顾客的行为特征是以品类来思考，以品牌来表达。例如，顾客期望购买饮料的时候，首先是在茶、纯净水、可乐等不同品类中选择，在选定可乐之后所表达出的是代表该品类的品牌，如可口可乐。

由此可见，市场的竞争与其说是品牌之争，不如说是品类之争。品类代表的是客户的心智，是客户的视角。忽视品类的品牌，就好比诺基亚、柯达，虽然坐拥世界知名品牌，却在品类之战中败下阵来。因此，品类是零售企业的核心，只有把经营的核心放在品类上，才能构建起足够的竞争壁垒和竞争优势。

其次，要构建品类供应链模式

品类是商品的组合，是具备相同或相似售卖属性的商品的集合体。无论是商家的管理、计划的方法、物流的网络、促销的方式、门店的布置、线上的导流、线下的导购……都需要围绕品类展开。而江超所遇到的问题，正是企业忽视了品类在供应链上策略的一致性，没有围绕品类的特性建立起端到端的相应的供应链模式，所有品类的供应链好比吃大锅饭，毫无区别！

举例来说，小家电和大家电、家具、家纺具有不同的商品属性，甚至在小家电这个大品类下，还可以细分为厨房类、起居类、保健医疗类等不同的细分子类。不同的子类的需求特性和供应特性如果差异较大，就无法用相同的供应链履行模式来满足所有客户的需求，因此需要进行细分。

最后，需要搭建品类经营组织

建立以品类经营为核心的组织架构，就需要各部门为此配备相应的人员，在横向上实现端到端的打通。采用这种方式，可能会造成人力资源的重复建设，但却提高了品类小组的专业化运作水平，也提升了品类经营的决策能力和经营效率。

横向上构建以品类为核心的组织架构，以品类经理作为品类小组的负责人，品类计划、品类物流、品类采购、品类营销等人员向品类经理和他们原本的职能部门双线汇报，确保品类经理具备一定的控制力，同时确保职能部门在流程规则上的一致性。

这种矩阵式的管理方式，一方面可以提升品类的专业化运作能力，另一方面在防止腐败、合规、资源统筹上仍然保持了一定的集成能力。

以上这些调整，对企业的运作模式、考核机制、经营理念等都会产生影响。

推动以品类为核心的经营组织，人的思想转变是关键。如果各个部门之间仍然是戒备森严、壁垒重重，没有端到端打通，品类供应链就无从说起，品类经营的方式就更不可能建立起来。

对于江超来说，好啃的骨头都已经啃完！接下来，如何突破组织思维限制，构建起围绕品类的供应链，这已经超出了他的管理范畴。他需要准备一个详细的方案，并找上司好好谈谈。虽然困难重重，江超依然信心满满，谁要他是智勇双全的“拼多多”呢！