在上一期的案例分享中，我们聊到了许韬，他从基层采购员开始做起，在采购、计划、生产、物流等部门转了一圈，一路摸爬滚打，一步一个台阶，足足花了二十年的时间做到了今天的集团公司副总，负责整体供应链的管理，是一个业务精通、深受同仁敬重的管理者。

许韬上任后一方面踌躇满志，想对集团公司的供应链做一番大手术，将公司现有的传统运作模式变革为柔性供应链体系；而另一方面呢，公司目前的供应链水平还十分落后，部门之间缺乏沟通，上下游之间缺乏协同，变革的难度和挑战前所未有。

面对客户及市场需求的升级，变革再难也得全力推进，因为这不仅关系到公司未来的生死存亡，也与许韬个人的前途命运紧密相关。成者王侯败者寇，许韬暗下决心，拉着内部精英们没日没夜地讨论，终于制定出了一个详细的供应链变革计划，计划分成四个步骤：

首先是邀请供应链专家给公司相关领导以及部门骨干做供应链管理的培训宣导，旨在统一认识，确定供应链变革的主基调，并获得上下的通力支持和配合。

其次是借助外部咨询公司的力量，对目前集团公司的供应链体系做一个完整的评估，从市场和产品战略，到供应链战略匹配，再到具体的运营模式，甚至包括人才建设等方面，逐一剖析，找出问题，并与先进企业进行对标，找出差距所在。

紧接着，在明确了差距之后，接下来就是完善流程，查漏补缺，并导入业内应用最为成熟的流程工具，结合企业的实际情况进行部署和实施。这一步往往是真刀真枪，伤筋动骨，还有可能涉及到很多人的利益。为此，许韬也做好了破釜沉舟的准备。

最后，在流程体系架构完成的基础上，通过IT系统将流程进行固化，运用先进的IT系统和互联网工具来提升流程的运作效率和效果。

许韬做事从来是说一不二！在董事会上确定了以上供应链变革计划之后，他便大刀阔斧地推行起了改革。有了前两个步骤的铺垫，到了第三步流程优化之时，虽然也遇到了不少阻力，但是由于上下同心，没有人在大方向上给许韬制造麻烦。更多的讨论集中在如何建立起更有效、更贴近企业供应链实际情况的流程。

并且，大家也认同：罗马并非一日修成，在流程构建上，需要运用BPMM流程成熟度模型（Business Process Maturity Model）对所构建的流程进行定期评估，并不断推动其向更高成熟度的级别演进，形成一个符合PDCA原则（策划、实施、检查、改进）的良性循环。

然而，在最后一步，如何构建企业的IT体系上，许韬有些犯难。信息时代，没有一套成熟好用的IT系统，企业运营就好比老牛拉破车，一个字，慢！然而，集团目前所使用的IT系统不仅老旧难用，还缺乏互联互通。财务部门一套系统，人力资源部门一套系统，其它例如采购部门、生产部门、物流部门、计划部门都有相对独立的系统……彼此之间的连接只能通过Excel报表的导入导出进行，费时费力不说，还经常出错。不仅如此，企业的内部IT系统与外部合作伙伴之间基本没有联通，数据基本上是通过电子邮件或纸质单据进行传递，效率十分低下。

面对这种局面，集团也多次对内部系统进行过调整，但是都是些小手术和局部优化，无法根本解决问题！集团现在需要对IT架构进行全面的规划，并制定出未来几年内IT系统升级换代的路径图。但是，这无疑是一个庞大的工程，里面无疑有各种各样的的坑？许韬没有在IT部门待过，对这个领域没有太大把握，他该从哪里入手呢？

供应链IT系统全景图

类似许韬所遇到的问题，对于每一个供应链高管来说都不会陌生。IT系统规划同样也是供应链架构师的必备技能。但是这里所说的"供应链IT系统规划"与"IT系统架构"是两个完全不同的概念。

前者（供应链IT系统规划）指的是如何根据供应链的业务流程，选择和配置适合企业和供应链业务的IT信息系统，其核心在于应用和功能层面的规划，不涉及或者较少涉及到后台软件的设计、硬件的部署、网络的布局等通常由后者（IT系统架构）完成的工作。

做个形象的比喻，好比是建房子。前者是房屋设计师（供应链IT系统规划），而后者是结构设计师（IT系统架构），但具体完成施工建筑的，是内部或者外包的工程公司（企业IT开发人员或者外部软件提供商）。架构一套好的IT系统和建造一个好的房屋一样，都需要三者的紧密配合。

许韬首先需要为公司设计的是一幅"供应链IT系统全景图"，也称之为蓝图。作为供应链核心企业（链主），许韬应将IT系统规划的视野放在整条供应链上，而不单纯只是企业内部的信息化。笔者认为，这套系统的规划可以参考如下模型(注意：行业不同，蓝图也会有所不同)。

首先是ERP。关于ERP，有许多种说法。有的将企业所有IT系统都归类为ERP系统，有的呢将ERP定位为企业的核心资源管理系统，它集成了人、财、物、进、销、存等相关流程及信息。这两种说法都有道理，但是笔者更偏向于第一种，因为第一种更贴近实际运作，也不会给人一种眉毛胡子一把抓的印象。

目前市面上ERP系统提供商数以万计，多如牛毛。大的有SAP、Oracle、JDE等跨国巨头，还有用友、金蝶等国内大牌厂商，小的有适用于不同行业、不同场景的系统。但是，可以这么说，不论哪一套系统或者哪一个厂商，都无法提供完整且成熟的端到端的供应链解决方案。他们或者强于财务，或者强于销售，抑或是强于某个细分行业。虽然他们也在不断拓展自己的版图，围绕核心系统，不断构建周边解决方案，但是没有一家可以做到通吃。因此，这就涉及到第二个问题，如何选择及构建围绕核心ERP的周边解决方案。

这些周边解决方案的配置通常需要结合企业的业务流程来规划。具体来说，它们可能包括如下一些信息系统：负责供应商关系管理的SRM系统，负责客户关系管理的CRM系统，负责制造执行管理的MES系统，负责仓储物流管理的WMS和TMS系统，负责分销管理的DRP系统，负责供应链金融的SFM系统，负责计划管理和排程的APS系统，负责供应链事件管理的SCEM系统，负责售后服务管理的ASM系统，负责资产管理的EAM系统……（关于每个系统的功能和架构思路，限于篇幅，无法一一展开，有兴趣的朋友可以报名参加为期两日的"供应链架构实战训练营"）

而这些周边解决方案的系统提供商更是不计其数，浩瀚如海。要想在其中找到适合企业的供应商，作为供应链架构师，我们可得睁大眼睛，仔细考察、慎重选择。

关于系统的规划，值得注意的有以下几点：

1. 流程是系统的基础，没有明确的流程，系统无法规划，更无法实施。因此，先确定好流程，再落实系统，这个优先顺序不能乱。即便是可以迭代的系统，也是基于流程的迭代在先，而系统的迭代紧跟其后。

2. 产业B2B不是构建网站，而是系统对系统的连接。阿里和顺丰之争，其核心就在于连接权的争夺。因此，在供应链B2B系统的对接上，其基础是商业关系的构建，脱离了商业关系，流程土崩瓦解，B2B灰飞烟灭。

3. 要规划好核心系统和周边系统的关系。如果核心系统和周边系统分别由不同的解决方案提供商提供，我们要特别注意数据传输的逻辑，因为这会涉及到整个系统的运行效率和准确性。另外，核心数据放置在哪一层里，这个问题一定要思考清楚。

4. 系统的规划和实施的步骤要弄清楚。系统的规划可以大开大合，视野开阔。但是具体到实施的过程，就需要按部就班，分步落实。这其中涉及到系统之间的逻辑关系，也涉及到IT系统的投资回报率ROI。

5. 不要迷信新技术，大数据、人工智能、区块链、3D打印……如果新技术无法解决瓶颈，带来效率的提升，那么新技术对您而言就只是个花瓶。骗骗投资者可以，千万不要自欺欺人。但是反过来，也不要对新技术不闻不问，我们应当紧跟前沿技术，做到心中有数，择机择时进行布局。