前面几期我们谈到，从“原始供应链”到“智慧供应链”，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您。前不久，阿里和顺丰就在如何构建“协同级供应链”的层面上打了起来。

事件回顾：2017年6月1日儿童节当天，阿里巴巴菜鸟网络在其官方微博发布消息称，顺丰突然关闭了物流数据接口，因此菜鸟网络建议商家暂时停止使用顺丰发货，改用其他快递公司的服务。看得出来，菜鸟很生气，而顺丰方面也同样很愤怒。他们表示，此事根本是菜鸟错在先，菜鸟以数据安全为由暂停丰巢数据接口，封杀丰巢，因此逼得顺丰不得不停止与菜鸟的数据对接。咱们暂且不论孰对孰错，此事在电商物流界却掀起了波澜，京东、腾讯等巨头随后也加入口水战，快递物流企业纷纷站队表态，事件不断升级。为了避免此事件造成更大的负面社会影响，国家邮政总局紧急约谈阿里和顺丰高层进行调停，双方随后恢复了数据连接。

阿里和顺丰，一边是电商龙头，另一边是物流大鳄，多年携手共进，彼此成就。虽然早有二心，但从未真正撕破过脸皮。为何此时突然大打出手，不惜兄弟反目，还闹得沸沸扬扬。其背后的真正原因何在？

许多人认为这是一场“数据之战”，笔者并不否认这个观点，但倘若站在供应链架构师的角度来看待这场纷争，这种说法并不精确，我们还需要抽丝剥茧，更加深入地探究一下它本质。

互联网时代，数据俨然成为了一种无形的资产。谁都知道数据的重要性，都希望能够拥有更多的数据。但是，数据的产生是一个动态的过程，数据本身也不断地在发生着变化，仅仅获取一个时间段内的数据其价值是有限的。因此，与其说企业和企业之间在进行着一场又一场的“数据之争”，倒不如说这是一场“连接之战”。

笔者在之前的文章《供应链管理——从原始到智慧》中曾经指出，在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁主导了规则的制定，谁就拥有了最大的话语权。以阿里顺丰为例，即便国家邮政总局出面调停，双方恢复了连接，这种连接的有效性、即时性、交互性能否达到彼此的要求，仍将成为未来很长一段时间内双方争执博弈的焦点。这就好比两个大国的边界谈判，旷日持久，反复难定。

事实上，这种连接权之争，在从“整合供应链”升级到“协同供应链”的时候，显得尤为突出，因为“整合供应链”更多地是解决内部系统的协同问题，而“协同供应链”则要跳出企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间建立高度协同的“连接”。

“连接”的构建有三个方面，也是我们反复提及的供应链架构的三要素PPT，即：人（People）、流程（Process）、工具（Tool）。接下来，我们将逐一展开来谈。

笔者在之前的文章《供应链管理——从原始到智慧》中曾经指出，驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力，它包含三件事情：

第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略；

第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；

第三、获得承诺：激励和启发供应链合作伙伴为实现愿景和战略而努力。

然而，这三件事情，说起来容易，做起来难。需要根据企业及其上下游合作伙伴在供应链上所处的地位和情境来做判断，针对不同的合作伙伴采用不同的策略，构建属性不同的连接。其目的只有一个，即在多方共赢的基础上实现共同的愿景和目标。

如何评估企业及其上下游合作伙伴的地位和关系？我们可以做一个简单的分析，如果将横坐标表示我方的力量强弱，纵坐标表示对方的力量强弱，那么我们可以将企业和合作伙伴之间的地位关系分成四种，在矩阵中按照逆时针方向分别是：你强我弱，你弱我弱，你弱我强，以及你强我强。

关系一：你强我弱。应对策略是：主动沟通。

通过主动沟通，寻求对方的信任和帮助。从对方的角度出发，在保持自身基本利益的前提下，最大可能地让渡利益，以维系双方关系。同时，不断提升自身力量，建立并巩固商业门槛。在某些情况下，甚至需要破局而出，寻找新的替代业务。一句话，弱小则受欺，被动则挨打。我们应当学会韬光养晦，积蓄力量；或是变革突围，重建连接。

关系二：你弱我弱。应对策略是：抱团取暖。

由于彼此的力量都很薄弱，我们应当寻求建立广泛的联盟，汇聚群体的力量，来抵御外部的竞争压力。在企业的动态联盟中，谁拥有更加敏锐的市场眼光，能够带领联盟不断地攻城略地，谁就能在这个联盟中获得最大的话语权，并把联盟越做越强。是金子永远都会发光的，江湖混战，谁又知道哪个小子未来不会成为一代盟主？

关系三：你弱我强。应对策略是：整合优化。

市场永远不可能一个人说了算。即便是你弱我强，依然需要构建相互之间的连接。只不过，此时连接的规则制定者一定是其中的强者。作为强者，我们要清楚地认识到，在自己拿走了最大的那块蛋糕之时，别忘了给合作伙伴们留一块。而这一块分出来的蛋糕，也一定要大于其它供应链的竞争者所能分配给合作伙伴的利益。规则的制定者，往往是这条供应链的链主。它拿走了最大的那块蛋糕之时，也同样承担了这条供应链上最大的风险和责任。是众星捧月，还是成为众矢之的，关键在于链主是否有能力对这条供应链进行整合和优化，将其不断地提升至更高的层级，并将供应链整合和优化之后所获得的利益，以令人信服的方式进行分配。

关系四：你强我强。应对策略是：精诚合作。

两虎相争，必有一伤。因此，当双方势均力敌，旗鼓相当之时，完全没有必要硬碰硬，最后弄得个头破血流，反而让一旁的渔翁得了利。更何况，供应链上的合作伙伴之争，往往不是零和博弈，而是利益分配不合理而导致的冲突。当然，冲突往往很难避免，这个时候，不论是哪一方，都应当认识到，冷静克制、寻求双赢才是解决之道。冲突是重建关系的开始，甚至是构建合作的一个良好契机。因此，冲突并不可怕，可怕的是冲突的双方采用了不成熟的处理方式。

以上就是供应链企业和合作伙伴之间的四种地位关系。具体到“协同供应链”的构建时，由于企业在供应链上已经具备了一定的实力和影响力，因此往往在矩阵中处于关系三和关系四之中。

以阿里巴巴为例，它和三通一达之间是典型的关系三。马云在2017年全球智慧物流峰会上做了三十分钟的简短演讲。但与其说是演讲，倒不如说是训话。他的针对性很强，就是台下的三通一达及其相关的大大小小的物流企业。作为盟主，马云强力推动联盟供应链的升级，却没有能够得到小伙伴们的全力支持。三通一达虽然纷纷上市，但在管理模式上仍然因循守旧，在技术和人才的投入上也显得步伐缓慢。这让盟主马云心急如焚，言语之中甚至透露出恨铁不成钢的态度。

而阿里巴巴和顺丰的关系是典型的关系四。双方都很强大，都在不断开疆拓土，构建自己的供应链帝国。两强相遇，冲突就不可避免。此次事件的发生看似在意料之外，实际上是早有预言。只不过，阿里巴巴在此事的处理上并没有占到多少便宜，反而是让一旁的京东、腾讯在舆论上站得了先机。说到底，就是阿里对于关系四的策略定位还不够精准，仍然以关系三的姿态来对待处于关系四的合作伙伴。

事实上，从关系一到关系四，其核心都体现在企业的领导力上。供应链合作伙伴之间组成的是一个虚拟组织，在这个组织里没有明确的隶属关系，因此只有构建信任、建立共赢，才能集中链条上的力量与其它供应链进行竞争。

既然冲突不可避免，那么当我们遇到冲突，该如何寻求解决方案，如何构建双赢关系呢？我们可以进一步做一些分析，如图所示。

我们将合作伙伴对我方提出方案的理解和支持水平分别放置在横坐标和纵坐标上。纵坐标表示理解程度的高低，横坐标表示支持程度的高低。这样分成四个矩阵，分别对应四种情况：反对者、阻滞者、跟随者、拥护者。

反对者：对方案高度理解但是就是不支持。应对策略是：让利共赢。

对于反对者，沟通的重点放在如何说服其转变观点和态度，从反对者变成拥护者，或者最不济也要转变成中立者，而不至于因为其大力反对而使得我们的方案流产。在商言商，反对者通常追求的无非是利益。因此，对其可以适当地让渡一些利益。当然，当反对者的利益与我方利益严重冲突之时，是继续让步还是一拍两散，就需要领导者权衡利弊，做出最优的选择。但是在做出最坏的决定之前，应当提前做好部署，将反对者的意见尽可能地进行隔离，以避免其对其它各方造成负面影响，导致方案流产。

阻滞者：对方案不太理解，因此不愿支持。应对策略是：沟通互动。

对于阻滞者，应加强互动沟通，帮助或者促使其对方案的加深理解。很多时候，因为不理解，所以不支持，是一种典型的“明哲保身”的态度，不愿因为支持而承担过多的风险。当然，当阻滞者增加了对方案的理解后，有可能会转变成拥护者，也有可能转变成反对者。

跟随者：对方案不理解，但就是傻傻地支持。应对策略是：宣导培训。

跟随者就好比那些盲目跟随的“粉丝”，因为喜欢而跟随，而不是因为了解和认同才跟随。这种跟随，有时候反而可能会带来一些不必要的麻烦。因此，其应对策略是通过宣导和培训，提升其对方案的理解水平，从而能够为方案的实现贡献更多的价值。

拥护者：对方案高度理解，也高度支持。应对策略是：利益实现。

对于拥护者，我们要做的就是：做好表率，信守诺言，承担责任，共享利益。并且要及时地实现利益，以此来巩固和提高拥护者对方案的信心。

事实上，阿里与顺丰之争，顺丰在其中扮演的是典型的反对者的角色，其原因就是利益的冲突。对于阿里而言，其作为盟主的角色将受到严峻的挑战。因此，该事件处理的好坏与否，会对阿里未来的供应链生态的搭建造成长期的影响。笔者认为，阿里在曝光此事之前，应当先寻求与顺丰的私下和解，尽可能地争取顺丰的理解和支持。假如顺丰无法接受阿里所提出的和解方案，再寻求曝光。当然，即便曝光是不得以而为之，要拉开架势撕破脸皮，也应当提前做好和媒体以及其它各方的沟通，打好预防针，从而将事件的负面影响降至最低。（笔者并非当事双方，事件的复杂度和个中内情也只有当时双方最为了解，解读若有所偏差，欢迎读者评论）